# Impliquer les salariés

Le management de l’objectif (MOP) est une notion apparue en 1954 aux États-Unis dans un contexte d’après-guerre de surproduction de biens et de décentralisation des entreprises.
Créée par Peter Drucker, cette méthode consiste à définir les objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs que l’on souhaite atteindre sur une période prédéfinie et à partir desquels le salarié et son responsable établissent un plan d’action. La nouveauté, par rapport aux méthodes d’organisation verticale du travail, est l’implication du salarié dans l’atteinte de l’objectif : il comprend alors où l’entreprise doit aller et il peut, avec son manager, réajuster son travail en fonction du but fixé. Le salarié en est d’autant plus responsabilisé.
Cependant, une telle méthode signifie que les objectifs sont atteignables et réalisables par l’ensemble des binômes salariés/managers. De cet enjeu est alors naît la méthode SMART (Spécifique – Mesurable – Accepté – Réaliste – Délimité dans le temps), une vision évoluée du management par objectif créé par George Doran qui précise, que pour être atteint l’objectif doit être ACCEPTÉ par le managé et le manager et surtout RÉALISTE.

# Anticiper les obstacles

Bien qu’elle fasse ses preuves, la limite de la technique SMART est qu’elle se base uniquement sur une projection idéaliste de l’atteinte à l’objectif. On parle de visualisation positive.
Or, tout travailleur expérimenté a conscience qu’il faut traverser des chemins sinueux avant d’atteindre son objectif final. Ainsi la méthode VROP (WOOP en anglais) arrive en support de la SMART : développée par Gabriele Oettingen, elle permet aux managers d’imaginer l’ensemble des obstacles qui pourraient se trouver sur leur chemin et elle les invite à poser des scénarios pour les contourner. Explication :

1. V pour VŒU : quel est l’objectif ? Il doit dépendre de nous et être atteignable.
2. R pour RÉSULTAT : quel est le meilleur résultat que l’on pourrait avoir en atteignant l’objectif (quantitatif et/ou qualitatif) ?
3. O pour OBSTACLES : quelles sont les principales contraintes qui peuvent se présenter à nous sur le chemin de l’atteinte à l’objectif ? (Demande d’aide d’un collaborateur, dossiers à traiter en urgence, panne d’électricité, maladie…)
4. P pour PLAN : définir des actions qui nous permettront de contourner les obstacles (par exemple : si un collaborateur me demande de l’aide, je lui dirai de préparer un brief avec des questions précises et je lui accorderai 45 minutes le lendemain).

Les étapes 1 et 2 peuvent être intégrées dans un processus de visualisation positive alors que les étapes 3 et 4 sont spécifiques à la méthode VROP : s’imaginer le pire pour mieux arriver à nos fins.

# Adopter le principe d’obliquité

En géologie, l’obliquité caractérise l’inclinaison de l’axe de rotation de la Terre. Celle-ci n’étant pas sphérique, alors l’obliquité terrestre évolue au cours du temps (en savoir plus). Rapporté au monde de l’entreprise, le principe d’obliquité signifie qu’il est plus facile d’atteindre ses objectifs quand on ne les vise pas directement. Il est alors préférable de trouver des voies alternatives pour y arriver. Prenons l’exemple des Français : le bonheur fait partie des quêtes de notre population. Or, le pays se place en 46^e position mondiale de l’enquête sur le bonheur réalisée en 2017 par BVA et le réseau Win. A vouloir trop atteindre ce sentiment, ne passerait-on pas à côté de moments de bonheur quotidiens ? Autre exemple : dans un article datant de 2014, le Harvard Business Review révélait que, dans les années 1960, Boeing sous la direction de Bill Allen a connu un réel succès grâce au 737 et au 747. La culture d’entreprise de l’époque était alors « manger, respirer et dormir pour l’aéronautique ». En 1990, Phil Condit prend la tête de Boeing et intègre dans la stratégie d’entreprise des objectifs de coût, de rentabilité et de valeur pour l’actionnaire. L’entreprise créa pourtant bien moins de valeur pour l’actionnaire sous Phil Condit que sous Bill Allen. Lorsqu’un artisan rénove une maison selon des plans précis et qu’au moment de la démolition d’un mur il découvre un conduit de cheminée, il utilise le principe d’obliquité pour s’adapter. Lorsqu’un artiste détruit son œuvre pour mieux la recréer, il utilise l’obliquité. Lorsqu’un navigateur en pleine course est pris dans une tempête, il utilise l’obliquité…
Pour atteindre un objectif entrepreneurial, il faut alors être conscient des embûches, savoir les contourner, envisager des objectifs intermédiaires et saisir toutes les opportunités qui se trouvent sur notre chemin.

Exemples :

Lecture : Amiel Kornel est un investisseur américain et ancien journaliste d’investigation. Ces deux dernières années, il s’est consacré à l’écriture d’un livre “Spinning Into Control : Improvising The Sustainable Startup”, dont les héros sont les entrepreneurs. « Spinning into Control » signifie « perdre le nord » et décrit l’état psychologique de l’entrepreneur dans les différentes étapes de la création de son projet. Le thème central du livre étant l’improvisation et le mélange entre l’art et la science pour atteindre l’objectif fixé. Il poursuit son récit et partage ses méthodes au sein de son blog : https://www.venturecraftstudio.com/

Ecoute : découvrez la conférence de la chercheuse et professeure de psychologie Gabriele Oettingen (en anglais) auteur du livre “Rethinking the positive thinking” révélant que les visualisations positives que nous mettons en œuvre, dans tous les contextes de notre vie, s’avèrent contre-productives.

Critique : au sein d’une tribune de l’Express Entreprise – “Grandeur et misère du management par objectifs” – Jean-Louis Muller (expert auprès de Cegos, entreprise internationale de la formation au management) nous fait part de sa critique du management par objectif, qui selon lui s’est figé en dogme, et ne prenant pas en compte les mutations de l’environnement, “il s’instaure en bureaucratie ou technocratie”, limitant ainsi l’agilité et la capacité des équipes à être créatif.